“Na história, já houve tantas epidemias como guerras e, mesmo assim, ambas apanham sempre as pessoas desprevenidas”. A expressão citada na abertura do livro de Inês Veloso, deve os seus créditos ao escritor francês Albert Camus que a formulou na primeira metade do século XX. Palavras que servem como luva a este século XXI: fomos surpreendidos por uma pandemia e, mais recentemente, por uma guerra na Europa. Sobre a guerra começamos agora a tentar absorver as suas ondas de choque. Quanto à COVID-19, adaptámos os nossos dias à ideia de convívio com o vírus. Há dois anos foi diferente. O choque súbito fez-nos recolher a casa. A emergência de reformularmos as nossas vidas, também na sua dimensão profissional, obrigou-nos a repensar os modelos de trabalho.

Remoto, teletrabalho, assíncrono e síncrono e nomadismo digital preenchem o léxico dos nossos quotidianos. Com Inês Veloso e a propósito do lançamento do seu livro WOW - novas formas de trabalhar (edição Casa das Letras), percorremos à conversa os desafios que se colocam ao mundo do trabalho no presente e no futuro próximo.

A autora, especialista em marketing e comunicação, há dez anos a trabalhar no setor da gestão de pessoas, traz-nos temas como o presentismo, a confiança versus controlo, as qualidades de uma boa liderança, a organização do modelo de trabalho em casa e um novo mundo onde o trabalhador tem uma palavra decisiva: “um mercado muito mais gerido por candidatos do que propriamente um mercado gerido pelas empresas”, diz-nos Inês Veloso.

Diz-nos Inês na apresentação ao seu livro: “a escolha do modelo de trabalho não é uma aposta tripla do totobola, antes um sistema de decisões, com muitas dimensões, onde o local de trabalho é apenas uma delas”. Sobre algumas delas iremos falar de seguida.

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créditos: Headway/Unsplash

Numa sociedade tão volátil como a nossa ainda faz sentido aspirarmos a um emprego para a vida?

Colocaria a questão de outra forma, a de sabermos se queremos, sequer, fazer essa pergunta. Dou-lhe um exemplo recente. Durante a apresentação do meu livro, uma pessoa partilhou uma história: uma colaboradora da empresa onde essa pessoa labora estava a terminar o último contrato e passaria à efetividade. Isso mesmo foi transmitido pela já referida pessoa à colaboradora. Esta pareceu ficar assustada, porque não queria ter aquele vínculo. Na geração dos nossos pais, procurava-se a estabilidade profissional. Hoje, os fatores que nos levam a tomar decisões de emprego nem sempre estão relacionados com a estabilidade. O fator de estabilidade profissional, quer em Portugal, quer na Europa, surge mais associado a momentos de crise financeira como a que vivemos em 2012, quando tínhamos uma taxa de desemprego muito elevada. Neste momento estamos, em Portugal, com uma taxa de desemprego em torno dos 6%.  Aquilo a que assistimos atualmente é a um mercado muito mais gerido por candidatos do que propriamente um mercado gerido pelas empresas. Paralelamente, a COVID-19, um fator externo, fez-nos olhar para as novas formas de trabalho. No fundo, há aqui uma série de tópicos que, se fossemos olhar para um universo de pequenas e médias empresas, mais tradicionais, não se colocaria em cima da mesa, mas a pandemia obrigou-nos a mudar a forma de trabalhar.

O fator de estabilidade profissional, quer em Portugal, quer na Europa, surge mais associado a momentos de crise financeira como a que vivemos em 2012.

Refere a pandemia e, com ela, toda uma nova lógica de trabalho que foi implementada em pouco tempo. Em Portugal houve setores que reagiram melhor a esta reorganização do trabalho?

Sim e não [risos], porque, na verdade, a COVID-19 é um daqueles eventos de vida que nos afeta a todos. Mesmo os setores onde não é possível, pelo tipo de atividade, exercer as funções à distância, as pessoas foram todos os dias trabalhar com um espírito diferente. Por exemplo, tiveram de pôr em prática padrões de higiene e segurança no trabalho a níveis que, antes, não seriam tão elevados. A própria relação com as chefias também mudou.

“Se o trabalho não traz desafios todos os dias está morto” - Cassiana Tavares, Psicóloga do Trabalho
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As novas formas de trabalhar afetaram todas as organizações e qualquer um dos modelos, seja por tipologia de função, seja por decisão da liderança, exige que sejam tomadas muitas outras decisões, não só o onde vou prestar o meu trabalho, mas também como vou fazer a comunicação, exercer a liderança, manter a produtividade. Ou seja, há todo um ecossistema de decisões. Acima de tudo, não há decisões certas nem erradas, desde que sejam consideradas todas as dimensões.

Será que estas novas formas de trabalhar que a COVID-19 acelerou não tenderão a desaparecer em muitas empresas com o progressivo regresso à normalidade?

Tenho uma visão que, provavelmente, não é muito otimista sobre o que vai acontecer. Acho que temos uma oportunidade de ouro. A Pandemia obrigou-nos a testar uma elasticidade que nem conhecíamos. Aprender com essa elasticidade não só é uma boa oportunidade, como também é um fator de competitividade. Atualmente, se formos ver as vagas de emprego que estão disponíveis para pessoas que vivem em Portugal, percebemos uma média de quase 50/50 no número de empresas que, mundialmente, estão a contratar para lugares remotos. Se eu não aproveitar esta oportunidade, se fechar os olhos a dois anos de trabalho diferente, não vou conseguir ter as pessoas que preciso para a minha organização.

A Microsoft publicou recentemente um relatório que afirma que 50% das empresas já falam, não em modelos híbridos, mas em voltar a 100% para o presencial. Uma percentagem bastante elevada de pessoas quer modelos flexíveis. Esta ausência de correspondência na comunicação não faz sentido quando as empresas dependem das pessoas para desenvolverem os seus negócios. Esta, como referi, pode ser a oportunidade perdida. Corremos o risco de perder competitividade nas empresas nacionais se tentarmos retornar a um passado que não irá regressar.

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créditos: Surface/Unsplash

Passa, por exemplo, pelas empresas perceberem que o trabalhador pode ser mais produtivo à distância?

Dou-lhe o meu exemplo. Antes da pandemia também não trabalhava remotamente, mas sim em presencial. Quando entrámos em piloto automático, em 2020, ano em que começa a pandemia, houve uma crise para gerir. Não sabíamos o que iria acontecer ao negócio. Na época, não tinha um modelo de trabalho com a minha equipa que contemplasse uma reunião semanal. Depois tivemo-lo já em pandemia. Com o passar do tempo percebemos que a reunião deixava de ser produtiva. As pessoas iam para a reunião com uma lista para me mostrarem que estavam a trabalhar. Ora, aqui está a grande diferença. Se eu tiver uma equipa remota, tenho de confiar nesta equipa, dar-lhes modelos de trabalho para que essa equipa saiba o que está a fazer quando ninguém está a ver. No fundo, todos estarmos focados naquilo que são os resultados do trabalho.

Se eu tiver uma equipa remota, tenho de confiar nesta equipa, dar-lhes modelos de trabalho para que essa equipa saiba o que está a fazer quando ninguém está a ver.

Sim, mas na empresa onde a Inês trabalha este processo iniciou-se há três anos, antes da Pandemia. O que mudou nessa altura?

Tivemos de empreender um processo de aprendizagem. Passámos a ter um dia de trabalho em casa. Olhava-se para esse dia como aquele momento em que executávamos as tarefas em que não precisavam de trabalho em equipa. Mas, havendo uma reunião, desistia desse dia em casa e optava pelo modelo presencial.

Em 2020, quando fomos todos para casa, tivemos de reaprender. Percebi que a minha equipa estava estruturada para o modelo de trabalho em que nos vemos, pois não tinha uma ferramenta que me permitisse ver ou acompanhar o estado do projeto, sem perguntar à pessoa em que ponto estava. Começámos a aprender os conceitos de síncrono e assíncrono. No presencial fazemos uma pergunta a alguém e ela responde-nos. No digital, foi muito difícil porque enviávamos um chat a alguém e a pessoa não respondia de imediato. O que pensávamos? “Ah, não está a trabalhar”.

No trabalho à distância cada pessoa sabe o que está a fazer e, quem gere as pessoas, mantém relações com estas, embora focado no output. E, claro, existem as regras da disponibilidade horária. Ou seja, posso trabalhar no modelo à distância onde se considera que a pessoa está disponível das 9h00 às 18h00. Se não tiver, procede tal como numa situação presencial e avisa que não estará contactável em determinado horário. É preciso desmistificar a ideia de que se as pessoas à distância não trabalham. Se isso acontecer é porque o modelo não está implementado.

 “É preciso desmistificar a ideia de que se as pessoas à distância não trabalham”
créditos: Samantha Gades/Unsplash

Porque também há quem esteja na empresa e não trabalhe. Faz a chamada "figura de corpo presente".

Há que desmistificar o “presentismo” [as pessoas estão presentes no local de trabalho, mas não conseguem cumprir a totalidade das suas funções devido a problemas de ordem física ou psicológica]. Financeiramente para uma organização este presentismo tem um impacto mais significativo do que o absentismo.  Temos o caso daqueles que são os primeiros a chegar à empresa, que deixam o casaco na cadeira e que, em regra, até se dão muito bem com os colegas, têm um grande engagement com a organização, são os primeiros a postos para o team building, mas, depois, não são motivados para a sua função. São situações difíceis, porque a organização gosta deles, são socialmente muito ativos, mas depois nunca entregam as tarefas.

No trabalho à distância cada pessoa sabe o que está a fazer e, quem gere as pessoas, mantém relações com estas.

No que respeita ao teletrabalho, a Inês prefere a palavra controlo ou confiança?

Acho que não é possível viver sem confiança. É óbvio que se tem de controlar no sentido de gerir, porque é aquilo que se espera de quem gere e, quem é gerido, também espera isso de quem gere. Agora, é preciso confiar no que as pessoas estão a fazer. Todos temos conhecimento de situações completamente absurdas de chefias que fazem reuniões às 9h00, ou enviam uma tarefa ou um pedido às 17h50 para ter a certeza que a pessoa está a trabalhar. Nem a reunião, nem o pedido são impactantes para os resultados que a empresa precisava de ter.

Porque é que liderar é uma missão?

Liderar é muito mais do que um cargo. Uma das divisões que é feita no livro tem a ver com essa questão da liderança individual. Não preciso de ter equipa para ter características de liderança. Essas características de liderança têm a ver com a visão, o fazer acontecer, o inspirar os outros, independentemente deles me responderem ou não. Por isso é que existem organizações que não têm tanta hierarquia e são funcionais na mesma. A capacidade de termos um plano individual, sabermos onde queremos chegar, alinhado com o plano da organização é o que nos deve motivar para desempenharmos a nossa função.

Ao mesmo tempo, todas as pessoas devem exigir das chefias, perceber o que elas esperam de cada um, não apenas o que pensam da pessoa, mas qual o caminho que tomará, existir uma visão estratégia. Esta relação tem de ser muito mais de igual para igual, do que os desequilíbrios que vemos em sistemas muito hierarquizados, aqueles onde a chefia não é questionável. Temos de passar para novos modelos, muito mais colaborativos. Uma nova corrente, com uma liderança que, mais do que estar a ser servida, serve os outros, no sentido de dar o exemplo, de estar disposto a. Numa escala muito maior, vemos isso no momento presente com o Presidente da Ucrânia, a forma como tem conseguido mobilizar as pessoas, chegar aos canais internacionais, com uma liderança que está no terreno, que fala a voz das pessoas.

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créditos: Daria Mamont/Unsplash

No livro, a Inês refere que na sua empresa houve como que um despojamento do posto de trabalho de referências familiares, pessoais. Contudo, em casa, estamos rodeados desse ambiente familiar. Como devemos atuar?

Aquilo que as melhores práticas indicam para quem trabalha a partir de casa é a de criar um espaço que passe a ser o escritório, para separar a vida familiar da profissional. Isto com a disponibilidade que cada um de nós encontra em sua casa. Todos nós, quando fomos trabalhar para casa, sentimos que a vida familiar se misturou com a profissional. Se nos primeiros dias não nos apercebemos, com o passar do tempo passou a incomodar.  

No meu livro há um capítulo que toca na questão da evolução do mobiliário nos escritórios e como, no fundo, todas estas tendências acabam por ter uma afetação direta na forma como trabalhamos e nos relacionamos. Neste âmbito, as empresas fizeram o seu caminho, algumas pelos motivos certos, outras pelos motivos menos certos. Houve empresas que fizeram este caminho porque tinham barreiras entre os seus departamentos que o espaço físico não ajudava a quebrar. Ou seja, se eu tiver tudo estratificado por departamentos, em pisos diferentes, com gabinetes, é normal que nos projetos colaborativos, cada vez mais comum nas empresas, se criassem espaços para que existisse maior comunicação entre as pessoas. Houve que expandir os espaços colaborativos e garantir que as pessoas não tinham tantas barreiras físicas que as impedissem de trabalhar e comunicar com os seus colegas. Os elementos pessoais aumentavam o distanciamento. Se virmos uma secretaria com as fotos de família de outrem, não quereremos sentar-nos ali. As empresas criaram espaços de lazer que são comummente aceites por todos como se fosse a casa, mas não tanto como o lar. Vai ser interessante assistir ao regresso.

Depois, temos as empresas que seguiram a moda e viram aí um proveito financeiro, com menos espaços marcados, menos gabinetes, mais open spaces, coisa que a pandemia destruiu com os distanciamentos [risos].

Há algumas estatísticas que mostram que somos um pais atrativo como destino para nómadas digitais.

As escolas estão a preparar os jovens para este novo mundo do trabalho?

Quando tínhamos o teletrabalho obrigatório para as empresas, um dos locais onde se tirou a obrigatoriedade do modelo à distância foi nas faculdades. É um pouco estranho, pois alguns alunos estavam nos últimos anos do curso, prestes a entrar no mercado de trabalho. A metodologia de ensino moderno tenta, de alguma forma, apresentar um esquema de ensino diferenciado, já com alguma inspiração em Bolonha. Quando, depois, temos de filtrar quem entra no ensino universitário, o exame é igual para todos e é um modelo tradicional. Este é o desafio. Quando as escolas inovam, se fugirem ao modelo tradicional, correm o risco de terem um rótulo de insucesso pois os seus alunos, em muitos casos, não têm a formatação do modelo para passarem no exame.

Acho que se evoluiu, mas acho que se tem de acelerar muito mais. As escolas não têm de estar sempre a formar pessoas como se só existisse um caminho. Há por exemplo, o ensino técnico. Outro aspeto é perdermos a noção fatalista, como se uma escolha no 10º ano fosse uma decisão para toda a vida. É errado. Por exemplo, eu tirei o curso de Direito sempre a querer ser jornalista e fiz carreira nessa área. Sempre que percebiam que tinha tirado Direito perguntavam-me se tinha ficado desiludida com o curso.  É uma forma quadrada de ver a vida e que se estende às organizações. Temos empresas a queixarem-se que não têm pessoas para determinadas funções. Contudo, quando vamos ver, estas empresas não estão disponíveis para captar pessoas, por exemplo, com cursos técnicos.

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créditos: Ashley Batz/Unsplash

Portugal é um país interessante para nómadas digitais, a expressão máxima da adaptação do teletrabalho à vida do indivíduo?

Há algumas estatísticas que mostram que somos um pais atrativo como destino para nómadas digitais. Faz sentido, somos um país seguro, com boa qualidade de vida, temos um estilo de vida aceitável em termos financeiros e com boas condições em termos tecnológicos, o que é fundamental, com espaços de cowork. Já a questão de vermos portugueses como nómadas digitais, a correr o mundo, diria que a cultura mediterrânica, mais ligada à família, poderá ser um obstáculo ou, melhor, um desafio. Muitos de nós conhecem pessoas que terminam os estudos, vão para fora e, ao nascerem os filhos, regressam a Portugal.

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Temos de ter a capacidade de perceber que mais movimentos destes vão surgir, cada vez mais temos situações de Job sharing, uma função dividida por duas pessoas, uma faz o trabalho de manhã, a outra à tarde. Não é um part time, pois ambos estão entregues ao mesmo projeto. O ser humano está, em muitas dimensões, a repensar esta sua relação com o trabalho e a tomar decisões que, para nós, gerações mais velhas, não eram óbvias. O trabalho começou por ser uma fonte de subsistência, depois passou a ter uma dimensão de valorização pessoal muito grande e, depois, começámos a trabalhar mais horas e a desequilibrar a vida social. Vieram os Millennials e questionaram isso: “que trabalho é este que não me permite ter amigos, ler um livro?”

Mais modelos virão, alguns provenientes de culturas diferentes da nossa. Há que haver capacidade para ouvir mais as pessoas, de encontrarmos maior flexibilidade. Aqui, Portugal tem um desafio grande, nomeadamente na legislação. Temos de ter cuidado com o excesso de legislação que não está a proteger ninguém. É tão complexa que leva as empresas a não adotarem outro tipo de modelos, pois não compensa. Isso retira-nos atratividade e competitividade num país que devia ter uma estratégia muito clara de ser um bom lugar para se trabalhar, seja para empresas portuguesas, seja para empresas fora de Portugal, com os colaboradores a viverem cá.

Tudo isto tem de ser compatível com uma outra realidade: a de termos pessoas com menos qualificações, que trabalham com ordenados para a sua subsistência e que as temos de integrar nas empresas. Não podemos viver numa visão cor-de-rosa de que os talentos é que dominam tudo. Os colaboradores menos qualificados são forças produtivas de que precisamos e que têm de ser integradas nas empresas. Hoje, temos dificuldade em contratar trabalhadores de produção para uma linha de uma fábrica. Estas pessoas são tão importantes como as outras.

Considera que o teletrabalho pode vir a alterar a forma como arquitetamos as cidades?

Claramente. Antes da pandemia as grandes tendências apontavam para centros urbanos mais povoados do que nunca, com o acentuar das assimetrias. Se olharmos para a história vemos que quando deixamos de ter uma economia baseada na agricultura, houve um êxodo para as cidades. Em Portugal os grandes centros de emprego são os locais que levam ao desenvolvimento das cidades. Encontramos dificuldades em atrair pessoas para o interior do país e aí desenvolveram a sua carreira. Esta é também uma oportunidade, o facto de eu poder ter pessoas a trabalharem remotamente, de muitas pessoas terem equacionado neste grande momento da vida, a COVID-19, o que é realmente importante. É o momento de as cidades terem uma estratégia. Que se desengane quem considere que isto por si só vai correr bem.

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