A posição de líder não é um cargo fácil, e vem com muitas responsabilidades e pressões. Não só é responsável pelo sucesso do seu negócio, também tem de manter um ambiente de trabalho positivo, fomentar a colaboração entre equipas e outros líderes, motivar os colaboradores e resolver problemas. Com tantas responsabilidades, os erros acabam por ser comuns, especialmente naqueles primeiros tempos de liderança.

Dedicada a ajudar empresários a fazer crescer os seus negócios, com um modelo centrado na partilha de conhecimentos e experiências entre pares, a TAB Portugal desafiou alguns dos membros a partilharem aquele que consideram ter sido o principal erro que cometeram no início da carreira, e de que forma estavam a prejudicar o crescimento dos negócios.

1. Manter as costas livres de fardos

No início do meu papel de líder, tive a tendência de oferecer uma solução para todas as questões que me apareciam à porta. Claro está, quando todos os problemas passavam por mim, e só por mim, eu próprio era responsável pelas consequências. As soluções e os resultados tornaram-se problemas meus, e não do escritório — os meus funcionários apenas seguiam ordens.

Não me lembro onde a ouvi, mas nunca me esqueci do conceito da «transferência de fardos». O princípio básico é que quando um funcionário lhe apresenta um problema ou uma questão, o seu objetivo é verem-se livres do fardo que têm às costas (o problema), e atirá-lo para as suas. O seu objetivo, como líder, é garantir que o fardo não sai das costas deles. Para ajudar a treinar esta mentalidade, colei uma foto de um fardo no canto do monitor. Quando alguém entrava no meu escritório, via a fotografia e ficava com uma imagem mental de um fardo ao ombro. Mudou completamente a minha abordagem de oferecer soluções a perguntas.

Demorou algum tempo a cimentar o conceito na minha mente e na mente dos meus funcionários, mas revolucionou a minha forma de estar na gestão. Está a descobrir que o seu dia está cheio de quebra-cabeças e é você que está a dar todas as respostas? O seu pessoal não se propõe resolver problemas? Pense no fardo. Avalie se está a enfrentar os fardos de todos no seu negócio.

Byron Roth, Proprietário e Presidente da TAB Lehigh Valley, Pensilvânia.

2. Tentar ganhar o concurso de popularidade

Tornei-me diretor-geral aos 30 anos. Quando me mudei para o meu papel, tive uma visão de que seria um diretor executivo acessível e agradável, mas rapidamente essa ideia foi por água abaixo. Aprendi que tinha de tomar decisões difíceis, cujos impactos seriam variados e que não agradariam a todos.

Solicitar feedback, fornecer contexto e manter uma comunicação aberta pode ajudar a minimizar estes impactos, mas pode não ser suficiente. Assim, de forma que mantivesse um olhar objetivo em qualquer situação, decidi aproveitar a minha formação em psicologia organizacional e comecei a perguntar a mim mesmo: «Se eu fosse consultor desta empresa, nesta situação, e estivesse a investigar, o que recomendaria e porquê?» Pode ser difícil, mas verá que os resultados de uma abordagem objetiva compensam!

Dani Kimlinger, CEO da MINES and Associates e membro da TAB.

3. Não estar à vontade com o silêncio

A escalada até ao topo, quer seja numa sala de aula ou numa empresa, é muitas vezes baseada na capacidade de responder a perguntas corretamente. Quando me tornei executivo, nas reuniões em que um determinado desafio ou oportunidade era apresentado ao grupo, eu era sempre o primeiro a propor algo. Esta ânsia de responder transbordou para a minha liderança de equipas: sempre que fazia uma pergunta a um determinado grupo e não obtinha resposta imediata, eu próprio respondia à questão.

Hoje em dia, sinto-me muito mais à vontade em não ser o primeiro a falar (na verdade, raramente falo) ou fazer mais perguntas em torno de um tema, o que ajuda os outros a brilhar. Se é sempre o primeiro a falar ou nota que acaba por monopolizar reuniões ou conversas, tente mudar, falando menos e ouvindo mais. Ficará surpreendido com o que ouve! Ao contrário da escola, a pessoa mais brilhante na sala não é sempre a que tem a resposta inteligente, mas sim a que tem a pergunta inteligente.

Jodie Shaw, CMO da The Alternative Board.

4. Confundir ser ativo com ser produtivo

O tempo é uma coisa finita, por isso, tudo o que escolhe fazer vem à custa de não poder fazer outra coisa. É comum confundirmos a atividade empresarial com a produtividade, mas, por vezes, aquilo que nos mantém ocupados está a bloquear as coisas mais importantes. Uma solução para este problema que eu sugiro é começar com o objetivo final em mente e perguntar, a cada escolha de tarefas: «Qual destas vai realmente ajudar-me a avançar para o meu objetivo?» É um desafio universal, que funciona para diversas ocasiões, que ajuda a escolher o melhor caminho para atingirmos o objetivo mais depressa.

Wm. David Levesque, Presidente da TAB Rochester.

5. Ser um obstáculo no processo

O papel de gestor de projetos, para mim, significava fazer as coisas certas a tempo e horas, todos os dias. No entanto, este pensamento levou a que eu tivesse a necessidade de regular tudo, para garantir que todas as minhas expectativas fossem satisfeitas. O resultado foi que a minha interpretação errada de domínio se tornou a barreira que me impedia a mim e à empresa de crescer. Aprendi que o verdadeiro domínio é ser o professor que ajuda os outros a compreender as expectativas e as responsabilidades no processo. A melhor aprendizagem, para mim, foi descobrir que este esforço de dar mais liberdade à equipa não significa perder a liderança; cria, sim, oportunidade para construir caminhos em conjunto, em vez de ser um obstáculo para os outros.

Bob Green, Proprietário da The Alternative Board North Shore.

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